Les cadres intermédiaires à la recherche d’un positionnement idéal

Quelle place occupent les cadres intermédiaires et quel rôle jouent-ils dans les collectivités ? C’est l’objet de l’étude menée par neuf élèves administrateurs de l’Institut national des études territoriales (Inet) et publiée dans les cahiers de l’Observatoire social territorial de la MNT mi-juin 2013. Le constat de cette enquête est d’abord celui d’une grande diversité de définitions de l’encadrement intermédiaire selon les collectivités.

A la jonction - Le point commun des cadres intermédiaires est de se trouver à la jonction entre d’un côté le niveau stratégique et le niveau opérationnel de la collectivité et de l’autre entre des compétences managériales et une expertise métier. C’est d’ailleurs la définition qu’en retiennent les auteurs de l’étude :

Ce positionnement « entre deux » rejaillit sur le type de légitimité dont se revendiquent les cadres intermédiaires. Très fortement attachés au service public, ces territoriaux valorisent le sens du travail bien fait, l’écoute de leur équipe et se présentent volontiers comme des catalyseurs ou des courroies de transmission entre la direction générale et leurs équipes.
« D’une part, ils donnent à leurs équipes une traduction opérationnelle des objectifs fixés par la direction. De l’autre, il s’agit de s’approprier le projet politique, le projet d’administration ou une orientation stratégique afin d’en faire un facteur de motivation pour les équipes », notent les auteurs de l’étude.

Très peu accompagnés - Le tiraillement entre deux postures différentes est également à l’origine de plusieurs difficultés. Alors que leurs missions managériales tendent à prendre davantage de poids, les cadres intermédiaires sont très peu accompagnés sur ce volet : les recrutements sont encore très axés sur l’expertise métier, les compétences managériales ne figurent pas forcément dans leur fiche de poste, les formations aux outils de management sont encore peu nombreuses et pas toujours adaptées…

A un isolement vertical lié à un positionnement flou dans l’organisation s’ajoute un isolement horizontal. « De cultures métiers différentes, les cadres intermédiaires de différentes directions peuvent rencontrer des difficultés à dialoguer », constatent les auteurs de l’étude.
Ces agents sont également en première ligne pour gérer le formalisme croissant des procédures et peuvent se sentir démunis dans leur gestion au quotidien des ressources humaines.

Les associer à la mise en œuvre de la stratégie - Ces contraintes ne révèlent cependant pas de mal-être fort de la part de ces agents qui se déclarent plutôt épanouis dans leur fonction. Les élèves administrateurs de l’Inet concluent leur étude par 23 préconisations destinées à corriger les difficultés pointées. Parmi celles-ci, le repérage et l’accompagnement des cadres intermédiaires potentiels, le développement de leur autonomie de gestion humaine et financière ou encore leur association à la mise en œuvre de la stratégie.

Retrouvez l'article sur le site de la Gazette.

La position du Syndicat CGT du Conseil régional du Centre :

Nous demandons depuis plusieurs années un tavail spécifique sur les difficultés liées à l'encadrement intermédiaire, autant pour les encadrants dans les lycées que pour les cadres du siège. 

Cf. agenda social 2013

L’entretien d’évaluation, ça m’aide ou ça m’enfonce ?

Voici un article intéressant de Rue 86 Eco sur l'entretien professionnel.
Extrait :
Pour Nicolas Mottis, c’est justement au moment de l’entretien individuel qu’il est possible « de ne pas refuser ce débat » et de faire toute sa place au subjectif :

    « Il faut construire un langage commun, une vision commune. Ça ne se règle pas en douze secondes avec des critères chiffrés. Mieux vaut dire à quelqu’un ce qui ne va pas, l’accompagner pour qu’il progresse, plutôt que lui coller une mauvaise note. »

Pour le chercheur, cela implique de :

* définir, au niveau de la direction générale, ce qui prime dans l’entreprise, et de le faire savoir ;
* former les managers à l’évaluation de ces critères-là ;
* accepter de dépenser du temps et de l’énergie pour un long entretien ;
* annoncer la couleur dès le début de l’entretien : « le manager peut dire qu’il n’y pas de critères parfaits, expliquer ce qu’il essaie de mesurer, faire part de ses hésitations, plutôt que d’asséner des vérités qui n’en sont pas » ;
    * donner une part importante dans l’évaluation aux projets collectifs : « Le service achats ne fonctionnera bien que s’il a de bonnes interactions avec le service production » ;
    * valoriser l’expérience des managers : « Seuls les gens qui ont un peu tourné peuvent évaluer. Car ce jugement-là ne se forge pas vite. »
Source : Rue 89

La position du Syndicat CGT du Conseil régional du Centre :
L'entretien professionnel est un élément clé de la politique managériale de la Région.

Il est important que chaque agent prépare son entretien. Cela permet d'une part de diminuer le stress évoqué dans l'article et d'autre part d'avoir plus de chance de faire passer ce qu'on a à dire.